Au cours de la dernière journée du CADE Executives 2024, Claudio Rodríguez, président du Groupe Gloria, a décrit le positionnement de l'entreprise sur les marchés latino-américains et ses projections pour les pays étrangers dans lesquels elle opère. En outre, il a révélé que les dépenses de sécurité ont augmenté de 50 % au cours des cinq dernières années.

Quel est le bilan du Groupe pour cette année ?

L'année 2024 n'a pas seulement été affectée par la crise économique que nous avons connue en 2023, avec des taux d'inflation élevés, mais elle a aussi été une année où nous nous sommes beaucoup concentrés sur la question de la réduction des coûts et de la compétitivité, et je crois que nous avons réussi à essayer pour faire face à ces facteurs. Nous nous préparons également pour que l'année prochaine nous transmettions tout ce que nous avons appris en matière d'efficacité, avec des investissements plus importants et reprenons la dynamique de croissance.

Les facteurs que vous évoquez ont-ils influencé la recherche d’efficacité dans toutes les entreprises ou y en a-t-il eu en particulier ?

Dans toutes les entreprises. En tant que groupe industriel, nous regardons ou nous concentrons toujours sur l’ensemble de notre chaîne de valeur. Nous sommes également conscients des industries et de leur croissance ; Par exemple, un sujet qui traverse tous les métiers est l’énergie et nous nous concentrons sur une centrale photovoltaïque. Cela réduira considérablement nos coûts énergétiques et ce sera également bon pour l'environnement. Nous étudions comment transférer cette expérience au secteur agricole du Nord pour se lancer dans les énergies renouvelables.

Grupo Gloria a acquis Soprole du Chili. Comment se déroule le processus de synergie ?

Nous avons acheté Soprole l’année dernière et cela a été une très bonne expérience. Nous avons trouvé une équipe très solide au Chili et la synergie que nous avons trouvée a été assez bonne, non seulement au niveau de l'achat de matériaux ou de fournitures, que nous achetons déjà au niveau régional, mais aussi en matière d'innovation. Juste au Pérou cette année, nous avons lancé la marque Zero Lacto, une marque qui était présente au Chili et qui nous permet d'être plus efficaces avec tous nos produits sans lactose.

Quand on voit déjà notre division Gloria Foods, avec laquelle nous sommes présents à Porto Rico, Colombie, Équateur, Pérou, Bolivie, Chili, Argentine, Uruguay, cela nous permet d'être plus compétitifs depuis la fourniture d'intrants jusqu'à la fourniture de produits. , importer des produits du Chili au Pérou ou du Pérou au Chili. Nous envisageons d'envoyer du lait concentré sur le marché chilien. Toutes ces opportunités vous permettent d’être plus compétitif sur les marchés.

Nous identifions les marques puissantes car évidemment la marque Gloria au Pérou est super puissante, Soprole au Chili est très puissante, Pil en Bolivie est également très puissante. Nous commençons à identifier quelles pourraient être des marques régionales ou des plateformes régionales pour voir comment les encourager.

Dans quelle phase se situe l’intégration avec Soprole ?

Nous avons décidé que le processus d'intégration serait assez lent. Évidemment, la culture processus est importante dans une entreprise, tout comme la performance de Soprole a été très intéressante et s'est traduite en économies et en efficacité. Et quelque chose dans lequel nous nous distinguons en tant que groupe est la capacité à prendre des décisions rapides et c'est quelque chose que les dirigeants ont remarqué au niveau des investissements et des automatisations. Je pense que cela nous aide.

Un autre achat a été celui d'Ecuajugos. Comment cet achat s'inscrit-il dans votre plan de consolidation ?

Nous attendons toujours l'approbation réglementaire [pour cet achat], que nous espérons prochaine, mais cela nous permet déjà d'augmenter nos positions en Équateur. Les actifs de Nestlé sont très bons et nous permettent d'avoir une présence très importante en Équateur, au Pérou, en Bolivie, au Chili et Cela nous donne déjà cette synergie andine que nous recherchions et qui nous permettra d'être plus compétitifs.

Il y a quelque temps, ils ont déclaré qu'ils recherchaient Grupo Gloria pour se positionner comme l'un des principaux groupes alimentaires d'Amérique latine. Poursuivez-vous toujours cet objectif ?

Notre souhait est que Gloria Foods, qui est le nom de la division, ait une empreinte régionale et se concentre toujours sur la partie andine, dans la partie Pacifique. Une fois que nous aurons consolidé, je n’exclurais pas de voir d’autres marchés.

Pour consolider la présence de Gloria dans la région, quels marchés manquent-ils ?

La Colombie est un grand marché. Nous y sommes présents, mais nous sommes très petits. Le Brésil est un méga marché, nous avons toujours été prudents avec le Brésil. Nous n’excluons pas l’Amérique centrale, je pense que le Panama et les marchés d’Amérique du Sud pourraient être intéressants.

Concernant leur présence à Porto Rico, nous avons vu qu'ils ont suspendu leurs opérations. S'agit-il d'une suspension temporaire ou disent-ils au revoir définitivement ?

Porto Rico est un marché assez complexe, c'est un marché sur lequel la sécurité juridique nous a affecté, ce qui ne nous a pas suffi pour continuer à parier. Les réglementations et les règles du jeu n’ont jamais été claires, au point que, quand arrive un moment où les chiffres ne fonctionnent plus, nous n’avons aucune sécurité de la part des régulateurs et nous devons prendre des décisions difficiles.

Est-ce alors une issue définitive ?

Nous avons fermé les usines, l'entreprise est toujours là, mais à moins de changements sérieux... Là, nous attendons de voir ce qui se passe.

Du côté de la grande consommation, ils cherchent à diversifier les produits au niveau régional comme les formules pour enfants, pour adultes et autres produits similaires. Verrons-nous cela l'année prochaine ?

Nous travaillons sur la formule (pour les enfants), mais recherchons des fournisseurs qui nous donnent l'assurance que le produit que nous lançons sera de la meilleure qualité. Je ne dirais pas que nous y parviendrons d’ici 2025, parce que nous voulons vraiment en être sûrs, mais cela fait partie de nos plans. Donc aussi comment migrer de notre dépendance au lait vers des produits à plus forte valeur ajoutée comme les préparations pour nourrissons, les aliments pour adultes, etc.

À un moment donné, vous avez déclaré qu'il y avait un intérêt à voir le marché américain dans le secteur du ciment, comment se déroule ce processus ?

Le marché américain change beaucoup, avec le nouveau président il y aura des changements tarifaires et cela dépend de cela, voyons ce qui se passe. Nous nous concentrons sur la consolidation de nos opérations dans différents pays. Par exemple, en Bolivie, elle traverse une situation assez complexe en raison du manque de dollars et de carburant. Je dirais donc qu'au moins à court terme, nous allons nous concentrer sur la consolidation de son fonctionnement.

Et quant à vos autres activités, quels sont les résultats de l’agro-export ?

C'est dans le secteur agro-industriel que nous parions le plus. Nous pensons que le Pérou a un immense potentiel, en raison de son climat, de sa population et que ce marché est très inclusif ; mais il a besoin d’investissements dans les réservoirs d’eau pour accroître davantage les exportations et c’est un sujet sur lequel nous nous concentrons beaucoup. Je pense que le port de Chancay aidera beaucoup à voir les opportunités en Asie.

Pour un marché spécifique ?

Nous exportons vers l'Europe et les États-Unis. Je pense que la Chine est un marché qui nous intéresserait beaucoup à court terme.

Quand pourraient-ils arriver ?

L'année prochaine. Nous essayons d'avancer et de trouver des contacts pour expédier des bleuets et des raisins.

¿Cela vous ouvrira-t-il les yeux sur d’autres marchés pour vos entreprises ?

Nous possédons la plus grande usine laitière au monde et elle est peut-être l'une des plus compétitives en termes de coûts. Nous pensons donc que nous pouvons être compétitifs si nous atteignons le marché chinois. C'est un marché intéressant et pour nous, ce serait une excellente opportunité d'atteindre ce marché.

D’un autre côté, le Pérou a des problèmes d’insécurité ; vous avez déjà mis en garde contre des investissements plus importants. Combien y consacrent-ils ?

Nous frôlons les 150 millions de dollars par an en matière de sécurité. Cela a augmenté ces dernières années. Pour nous, lorsque notre usine de Majes a brûlé, [la nécessité d’investir dans la sécurité] s’est encore renforcée. Même si la compétitivité nous affecte grandement, car c'est une dépense qui ne devrait pas être là, nous devons le faire pour garantir notre chaîne. Nous achetons des intrants auprès de fournisseurs et notre rôle est de les transformer pour les consommateurs, avec la meilleure qualité. Si nous ne pouvons pas donner cette garantie, nous devrons investir pour la garantir.

Et quand cet investissement a-t-il augmenté ces dernières années ?

Depuis les cinq dernières années, près de 50 %.

Quel est le plan d'investissement du groupe pour l'année prochaine ?

Le plan d'investissement pour l'ensemble du groupe s'élève à 500 millions de dollars, dont 400 millions seront alloués à l'opération au Pérou.