Si nunca has oído hablar de la “ruleta de los berries”, probablemente la hayas experimentado: compras un atractivo clamshell de arándanos —o frutillas o frambuesas— grandes y de color intenso, pero al probarlos resultan blandos, ácidos, insípidos o terminan destinados a un batido.

Fruitist, una marca de frutas con sede en Los Ángeles conocida por sus arándanos jumbo y por ofrecer una experiencia de consumo consistente, desarrolló su propuesta precisamente para reducir esa variabilidad. “Todo se trata del tamaño, la firmeza y la crocancia interna”, señala Steve Magami, cofundador y CEO de Fruitist.

Los berries representan un mercado global de US$50.000 millones, con Norteamérica concentrando algo más del 30%. Según Fortune Business Insights, se proyecta que alcance los US$75.000 millones hacia 2034. Las frutillas continúan ocupando el primer lugar, pero los arándanos se sitúan en segundo y presentan una trayectoria de crecimiento más rápida.

Fruitist ha levantado un total de US$500 millones en financiamiento, incluida una ronda de US$150 millones el año pasado, liderada por el inversionista Ray Dalio y J.P. Morgan Asset Management, que valorizó a la compañía en más de US$1.000 millones.

La empresa proyecta alcanzar US$500 millones en ingresos durante 2026, frente a US$400 millones el año anterior. En paralelo, han aumentado las especulaciones sobre una eventual salida a bolsa. Uno de los aspectos centrales de su desarrollo, sin embargo, ha sido el uso de tecnología para producir berries no modificados genéticamente con características de calidad más consistentes.

Un berry de mil millones de dólares

La historia de Fruitist comenzó de manera fortuita. Antes de ingresar al negocio agrícola, Magami trabajaba como inversionista de capital privado orientado a empresas en crecimiento. Durante un viaje por Sudamérica para participar en el financiamiento de un gran proyecto de biocombustibles, llegó a Lambayeque, en el norte de Perú, donde observó arándanos creciendo en una zona poco habitual, irrigada con aguas provenientes del Amazonas.

Magami ya había observado cómo Perú se convertía en un importante proveedor de uvas y paltas de contraestación para el hemisferio norte y vio en el arándano el siguiente segmento con potencial de crecimiento. En 2012 creó Agrovision junto con Tom Snyder. “Entramos rápidamente en este negocio y nos convertimos en el mayor exportador de arándanos premium de Perú, basándonos en la plantación de variedades élite en estos microclimas realmente especiales”, afirma Magami.

La empresa concluyó posteriormente que Perú podía abastecer de manera competitiva durante la parte del año en que el hemisferio norte reducía su oferta, mientras que para cubrir el resto del calendario necesitaba complementar la producción con otros países: México para Norteamérica, el norte de África para Europa y China para Asia. Fruitist se expandió hacia esos países, apartándose de zonas productivas tradicionales como California, España y Portugal, con el objetivo —según Magami— de construir “la primera empresa de berries verdaderamente integrada verticalmente y a gran escala”.

A diferencia de competidores como Driscoll’s, que trabaja mediante contratos con productores independientes, Fruitist opera campos en ocho países y supervisa la producción a lo largo de toda la cadena.

“Es muy difícil innovar cuando no tienes control sobre toda la cadena de suministro”, sostiene Magami. “Nuestro modelo nos permite implementar tecnología a lo largo de toda la cadena de valor”. La estrategia incluye el uso de tecnología para cosechar, clasificar, empacar y entregar los berries a los retailers. Actualmente, entre sus clientes se encuentran Costco, Trader Joe’s, Whole Foods y Walmart.

Entre las herramientas utilizadas por Fruitist se encuentran sistemas de clasificación y control de calidad basados en inteligencia artificial, capaces de analizar la fruta según tamaño, color, dulzor, madurez y presencia de daños internos y externos. “Estamos pasando de contar manualmente los berries en las plantas para intentar estimar cuándo estarán listos, a utilizar tecnología de visión computacional”, explica Magami.

El sistema permite obtener imágenes de una hectárea completa —aproximadamente 2,5 acres— de cultivo. “Estamos hablando de un aumento de más de mil veces en la captura de datos”, agrega.

La empresa, que cambió oficialmente su marca de Agrovision a Fruitist en abril de 2025, también incorporó un equipo de científicos de datos e ingenieros para desarrollar lo que Magami describe como el primer modelo destinado a pronosticar resultados de cosecha, información relevante para tomar decisiones relacionadas con la vida útil postcosecha y la experiencia de consumo.

“Construimos un algoritmo que genera recomendaciones y permite lograr eficiencias reales”, señala. “Utilizamos modelos predictivos y analítica para identificar, durante cada semana del año, cuál es la forma adecuada de producir la fruta y cuál es el momento correcto para cosecharla”. El desafío, explica, es equilibrar dos variables que pueden competir entre sí: “Mientras más dulce es la fruta, menor es su vida útil postcosecha”.

El tamaño importa

El dulzor de los berries también se evalúa mediante parámetros objetivos. “El sabor es una combinación de acidez y grados Brix, que son medidas objetivas”, señala Steve Bierschenk, vicepresidente ejecutivo de Life Science de Fruitist. Los grados Brix expresan la concentración de sólidos solubles y se utilizan habitualmente como indicador asociado al dulzor de la fruta.

Además de estas mediciones, la empresa realiza paneles con consumidores y trabajadores para comparar distintas muestras y contrastar los resultados sensoriales con las mediciones instrumentales. “Están estructurados de manera bastante similar a los focus groups, donde realizamos pruebas de degustación a ciegas frente a variedades líderes”, explica Bierschenk. “Lo hacemos diariamente y semanalmente para ayudarnos a calibrar lo que hemos observado con nuestros trabajadores y lo que están prefiriendo los consumidores”.

Estas mejoras también han contribuido, según la empresa, a reducir la denominada merma comercial: fruta que termina siendo rechazada por el retail debido a presencia de moho, excesiva pérdida de firmeza o textura harinosa.

Aunque la merma habitual de la industria se sitúa entre 5% y 10%, Magami sostiene que Fruitist registra “prácticamente cero rechazos”, basándose en reportes de sus clientes del retail. La consistencia del producto, junto con el sabor y su capacidad de conservación, han contribuido al crecimiento de la marca. Sin embargo, uno de los factores más determinantes ha sido el foco en el calibre.

Los arándanos Fruitist tienden a presentar calibres superiores al promedio del mercado, que el artículo sitúa en aproximadamente 12 milímetros de diámetro. Los Fruitist Jumbos, en cambio, alcanzan entre 18 y más de 22 milímetros Se trata, además, de un segmento en crecimiento. “Hemos observado que los arándanos crecen un poco más rápido que otros segmentos dentro de los berries”, señala Jonna Parker, vicepresidenta de alimentos frescos de Circana.

Según Parker, los arándanos cuentan además con una fuerte percepción de alimento saludable. “Los arándanos, y especialmente las variedades premium o los calibres jumbo más grandes, son más caros. Lo que está impulsando la tendencia hacia la premiumización son los hogares con ingresos anuales superiores a US$100.000. Esos hogares de mayores ingresos están impulsando el crecimiento de los berries y los arándanos y, particularmente, de las variedades premium”.

Desde la perspectiva del marketing, el tamaño permite diferenciar el producto visualmente. “Se trata de destacar”, explica Kristin Kiesel, economista conductual y profesora del Departamento de Economía Agrícola y de Recursos de la Universidad de California, Davis. “Puedes distinguirlos en el punto de compra porque son más grandes. Luego puedes volver a encontrarlos porque tienen una marca, pero visualmente ya son más grandes que los demás berries”.

Kiesel atribuye a las mandarinas Cuties —y posteriormente Halos— un papel precursor en la tendencia de frutas de snack comercializadas bajo una marca reconocible. La marca Cuties, de Sun Pacific, se hizo conocida por sus clementinas sin semillas, dulces y fáciles de pelar, dirigidas especialmente a niños y a padres que buscaban una alternativa práctica. “Crearon una marca realmente basada en la conveniencia y en un público objetivo claramente definido”, señala. Para el mercado de berries en general, Kiesel identifica a las familias con niños como uno de los principales grupos objetivo.

Fruitist también ha identificado un mercado para los berries como snack para adultos, con formatos individuales diseñados para caber en el portavasos de un automóvil. Su posicionamiento entre consumidores que utilizan medicamentos GLP-1  aumentan el consumo de frutas y verduras frescas después de iniciar esos tratamientos.

“Los Jumbos y algunas otras innovaciones exclusivas de determinadas marcas refuerzan esta doble ventaja: una marca en la que se confía y una nueva forma de consumir el producto”, agrega Parker. “Lo he experimentado en mi propia vida: son un poco más dulces. No solo son más fáciles de consumir como snack y tienen un tamaño algo más cercano al de una uva, sino que, a ese nivel de precio, están entregando una experiencia de sabor más premium”.

Ganando espacio en la sección de frutas

Hay otro elemento en la historia de Fruitist que fue prioritario para sus fundadores y que no estaba directamente relacionado con los berries. A medida que Magami conoció mejor Perú y a los trabajadores locales, quiso que la nueva empresa también generara beneficios para las comunidades donde operaba. “Para mí, la coherencia es muy importante. Si vamos a hacer esto, tenemos que hacerlo bien”, señala. “Como empresa orientada por una misión, queremos establecer un estándar. Ya sea en acciones ambientales, bienestar de los trabajadores, impacto social o sostenibilidad, para nosotros era importante empoderar y contribuir al desarrollo de la comunidad”.

La empresa cuenta con certificación de comercio justo y apoya programas educativos, sociales y deportivos en las zonas donde opera. Según Fruitist, su modelo se encuentra alineado con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas.

“Nuestros mejores trabajadores en Perú ganan más dinero que sus familiares que trabajan en hoteles”, afirma Magami. “Les pagamos mediante un sistema de incentivos. Contamos con certificación EFI [Equitable Food Initiative], y los retailers que participan de ella lo entienden casi como una transferencia de parte del precio directamente hacia nuestros trabajadores”.

Magami menciona además programas de apoyo y promoción de derechos dirigidos a mujeres, en zonas donde existen antecedentes de violencia de pareja. “Una de las cosas de las que estamos realmente orgullosos es que aproximadamente la mitad de las mujeres que trabajan con nosotros nunca había tenido antes un empleo formal”, señala. “Para ellas, llevar un sueldo a sus hogares por primera vez y después tener oportunidades de desarrollo y movilidad ascendente es algo que nos entusiasma mucho”.

Después de que Once Upon a Farm, empresa de alimentos orgánicos infantiles vinculada a Jennifer Garner, saliera a bolsa en febrero con una valorización de US$724 millones, aumentaron las especulaciones sobre una eventual oferta pública inicial de Fruitist. Magami evita por ahora confirmar si la empresa está evaluando esa alternativa.

Mientras tanto, en sus oficinas de Los Ángeles, Fruitist trabaja en nuevos proyectos, entre ellos más formatos de packaging para snacks y variedades de arándanos destinadas a nichos específicos. La compañía también evalúa expandirse más allá del arándano. La marca ya comercializa cerezas Fruitist en volúmenes limitados. “Las moras vienen en camino. Las cerezas tardarán un poco más porque los árboles necesitan cinco años para alcanzar realmente la madurez productiva; después vendrán las frambuesas y las frutillas”, afirma Magami. “Las frambuesas son difíciles”. O, más exactamente, blandas.

Esa es otra forma de entender la “ruleta de los berries”.

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