"Nous travaillons dans les champs pour améliorer la vie", c'est ainsi que José Antonio Gómez-Bazán définit l'empreinte qu'il veut imprimer à sa gestion en tant que PDG de Camposol, poste qu'il occupe depuis fin septembre 2021. Après plus de une décennie dans les rangs de Cette entreprise agroalimentaire péruvienne leader relève ce nouveau défi avec l'amour qu'elle porte à cette entreprise qui a su se transformer au fil du temps, et la conviction que lui donne son expérience dans ce secteur productif.

Gómez-Bazán a participé à Camposol dès le début dans le virage qu'ils ont donné à l'entreprise. Ils ont changé le secteur de la conserve, dans lequel ils avaient une concurrence féroce de la Chine, pour des aliments sains et frais. « Dans le secteur des fruits, il y avait beaucoup plus à apporter, le Pérou a une gestion climatique et agronomique beaucoup plus adéquate pour avoir des fruits de grande valeur et dans une fenêtre très attractive. En même temps, nous avions déjà entamé le processus d'intégration verticale », se souvient-il.

"Nous voulons offrir notre proposition de valeur nutritionnelle et de santé à travers d'autres types de produits que nous explorons pour incorporer dans notre portefeuille."

Aujourd'hui, le scénario est tout autre. L'entreprise possède plus de 18 2012 hectares et son panier de produits comprend des myrtilles, des avocats, des agrumes, des raisins et des mangues au Pérou, en plus des avocats en Colombie, des agrumes en Uruguay, une petite production de cerises au Chili et des cultures de myrtilles au Mexique. Entre 2021 et 8, les ventes de Camposol ont augmenté d'environ XNUMX % et ils ont réalisé un investissement important au cours des trois dernières années qui n'a pas encore été capitalisé dans les ventes.

Avec ce qui est déjà investi, ils prévoient une croissance de 50% des ventes. Ces jours-ci, Gómez Bazán se prépare à retourner aux États-Unis avec sa famille, cela lui permettra d'être plus proche des opérations de production et dans un endroit plus stratégique pour maintenir le contact avec les 10 managers qui relèvent directement de lui et qui sont répartis dans différents pays de la région.

Manque de volume, pas de marché

Relever le défi d'être à la tête d'une entreprise de plus de 20 40 travailleurs et d'une présence dans plus de XNUMX pays, dans un scénario mondial complexe, nécessite de l'expérience et un leadership important. Cependant, il avoue qu'il n'a pas été difficile pour lui de prendre la décision de le faire. "Je me sens assez calme avec mon équipe pour pouvoir manœuvrer l'entreprise dans cette nouvelle réalité changeante, qui continuera comme ça, je calcule, dans les prochaines années."

Les mondes pré et post Covid sont différents et ce dernier apporte avec lui une série de défis importants tels que "des chaînes d'approvisionnement qui ne sont pas équilibrées et qui génèrent des dépassements de coûts, des interruptions ou des ruptures qui affectent non seulement la manière d'atteindre le marché mais aussi la manière dont vous vous approvisionnez pour pouvoir générer votre activité de base », ajoute-t-il.

Quels sont les principaux défis auxquels l'entreprise est confrontée ?

Notre principal défi aujourd'hui est d'avoir le volume pour approvisionner les clients que nous avons déjà sur les principaux marchés. Si nous pouvions rester dans le secteur de l'avocat avec les volumes que nous avons normalement quittant le Pérou, mais dans une fenêtre de 52 semaines, l'activité de Camposol dans ce produit triplerait de taille. Et dans le cas de la myrtille, il doublerait. Nous avons une taille relative assez importante avec notre propre production. Maintenant, nous nous concentrons sur le rééquilibrage et incluons un tiers de notre offre avec une production tierce.

Et vos prochaines étapes ?

Nous allons continuer à cultiver les avocats et les myrtilles. Nous sommes en passe de transformer l'entreprise grâce à de nouvelles technologies qui nous permettent d'avoir des emballages durables, qui maintiennent la qualité et les conditions du produit lors de longs transits, avec ces défis logistiques que nous avons aujourd'hui. Nous voulons proposer notre proposition de valeur nutritionnelle et de santé également à travers d'autres types de produits que nous explorons pour les intégrer à notre portefeuille. Nous ne vendons pas de fruits, nous vendons l'attribut qui vient avec le fruit.

En ce qui concerne les myrtilles, quelle est l'évolution que vous voyez tant au niveau de l'industrie qu'à Camposol pour ce produit et la projection du changement variétal ?

Nous avons testé différentes variétés, tant au Pérou qu'au Mexique. Nous avons environ 3.000 XNUMX hectares de bleuets, qui à un moment donné commenceront à être remplacés. Là, nous cherchons à obtenir les bonnes variétés, qui ont la productivité, la taille et le profil de saveur qui conviennent au marché. Dans cette ligne, nous avons des candidats que nous essayons déjà d'élargir.

Le Pérou est entré dans une fenêtre où il n'y avait pas de myrtilles et pouvait vendre deux fois plus sans arrêter de vendre, il n'est pas devenu gros en myrtilles en les vendant moins cher. Aujourd'hui, la production du pic péruvien est supérieure à celle du pic nord-américain, ce que nous n'aurions jamais pensé arriver. Nous avons déjà atteint ce point et nous devons maintenant rester compétitifs pour d'autres raisons.

Quelles sont les variables qui vous permettent de maintenir cette compétitivité ?

Quand vous arrivez au point où votre prix doit être égal à celui du Chili ou des États-Unis pour pouvoir vendre, vous devez avoir la productivité à l'hectare. Si avant votre entreprise travaillait avec 15 tonnes par hectare, maintenant vous devez penser à avoir 25 tonnes par hectare. Si avant vous aviez des gens que vous payiez à la journée et qu'ils récoltaient 15 kilos par personne, il faut penser aux normes mondiales de 50 kilos par personne. Et qu'ils gagnent beaucoup plus, mais sur la base de la productivité. De plus, vous devez vous assurer que 95 % de ce que vous obtenez sur le terrain est exportable. Comment dois-je travailler la quantité et l'état du fruit pour que cela soit réalisé. Comment faire en sorte que le supermarché, lorsqu'il reçoit mon produit, ait un gaspillage en rayon inférieur à 5%, alors qu'avec d'autres pays il en a 10% ou 15%. Que dois-je faire pour avoir des emballages qui m'aident à utiliser moins de plastique et ainsi être plus alignés sur les besoins du consommateur et du monde. S'il existe des moyens de réinventer le business, de capter plus de valeur, de manière durable.

Comment développez-vous la durabilité en tant que ligne de travail ?

Camposol est né cultivateur dans le désert, là où il n'y avait pas d'eau. Nous avons donc l'habitude de traiter l'eau goutte à goutte. Nous avons grandi avec la vocation que la meilleure façon de contrôler les ravageurs n'est pas par les produits chimiques mais par l'équilibre biologique. Nous travaillons aussi avec la communauté, avec nos travailleurs. Dans le Groupe, nous avons un projet de 10 2 maisons pour nos salariés, dont nous avons déjà livré près de 100 XNUMX. Notre rayon d'action est d'environ XNUMX XNUMX familles au Pérou. Nous essayons de répondre aux besoins que le gouvernement ne répond parfois pas parce que nous sommes loin. Ce n'est pas notre rôle, mais dans certaines choses où nous pouvons faire une différence, nous entrons. L'agro-industrie d'exportation du Pérou et surtout dans les déserts que nous avons cultivés, ont été des moteurs de changements sociaux importants.

Nous pensons qu'il s'agit d'un écosystème qui doit être équilibré et en fait, notre raison d'être en tant qu'entreprise décrit très bien ce que nous faisons en termes de durabilité. Nous travaillons sur le terrain pour améliorer des vies. Améliorer la vie de nos travailleurs, de la communauté, mais aussi de nos consommateurs, qui ont accès à des produits sains.

Un regard sur l'industrie

Quelle est votre vision de l'industrie à l'échelle mondiale et quel rôle joue la région et le Pérou en particulier ?

Nous voyons un monde qui connaît une croissance exponentielle et il est important de garder à l'esprit que la croissance démographique ne s'arrête pas. Le point critique est de savoir combien le monde a besoin et combien il peut produire. Et là, il y a un énorme vide dans la question alimentaire.

Le commerce des fruits transporte de l'eau sous forme de fruits, aussi simple que cela. Les pays qui ont de l'eau, des terres et des gens à produire sont ici en Amérique du Sud. Le Pérou a aussi l'avantage d'avoir de nombreux projets hydrauliques à développer. Aujourd'hui, ce sont plus de 200 90 hectares nouveaux et près de 290 100 hectares à améliorer, soit XNUMX XNUMX hectares qui peuvent s'ajouter au boom agro-export péruvien. Et ce boom s'appuie aujourd'hui sur environ XNUMX XNUMX hectares. Le Pérou peut devenir le garde-manger de la planète.

Quel est l'impact de la situation politique, économique et sociale actuelle au Pérou sur l'agro-industrie locale ?

Il y a 20 ans, nous exportions 100 millions de dollars américains et aujourd'hui nous exportons 6 milliards de dollars américains de produits fruitiers. Ce niveau actuel équivaut aux exportations totales du Pérou il y a 20 ans. Elle a eu une croissance qui ne s'est pas arrêtée et ne s'arrêtera pas, sauf pour des facteurs climatiques ou politiques suffisamment catastrophiques pour arrêter cette révolution verte comme je l'appelle.

Nous traversons un processus social complexe, le Covid a été un catalyseur de différences sociales, où l'entreprise privée a répondu aux besoins des gens. Lorsque la pandémie est arrivée, cette activité économique s'est un peu arrêtée et il est devenu évident qu'il y avait un manque de présence des services de l'État tels que la santé et l'éducation. Et aujourd'hui cela a été le catalyseur de mouvements sociaux qui ont un écho dans la population car il y a un réel besoin. Cet effet Covid a été exacerbé par le désordre de la chaîne d'approvisionnement, plus la guerre entre la Russie et l'Ukraine qui fait grimper le prix des engrais, du pétrole, du fret, tout cela rend la vie plus chère. L'inflation va être avec nous pendant plusieurs années et cela va mettre plus de pression sur la société.

Concernant les projections pour ce secteur, dans quel domaine voyez-vous la plus forte croissance et avec quels produits ?

Dans le nord du pays, il existe un grand potentiel de croissance, déterminé par ces projets hydrauliques. Si l'extension de Chavimochic III a lieu -qui est un barrage qui aide à capter l'excès d'eau pendant la saison des pluies- 50 XNUMX hectares supplémentaires y seront mis en production. Arequipa a également un projet intéressant, qui pourrait se développer s'il est déverrouillé. Et incroyablement, il existe d'autres pôles de développement, des projets plus petits d'entrepreneurs individuels à La Sierra, où l'agriculture d'exportation a commencé à se développer, élargissant considérablement la fenêtre de production du Pérou avec des agriculteurs se rendant à La Sierra et dans la jungle. Sans surprise, le Pérou devient un fournisseur d'avocats toute l'année.

briser les mythes

Quel est le sceau que vous souhaitez imprimer à votre direction ?

En une phrase, « Nous travaillons dans les champs pour améliorer la vie ». Cela implique qu'on est une équipe, on vient se transformer, rien n'est impossible. Nous allons devenir la plus grande entreprise d'aliments sains au monde et nous avons les capacités, les ressources, l'équipe pour y parvenir. Vous devez voir grand. J'ai eu la chance de passer la première moitié de ma carrière à développer ce qu'est Camposol, à dire au monde ce que nous faisons et j'ai eu l'occasion de m'asseoir avec le PDG de Walmart, Costco et de grandes entreprises, qui non seulement nous écoutent , mais qui nous invitent à participer à leurs conversations stratégiques sur la destination de la nourriture. Ou un Alibaba avec Jack Ma et son PDG, Daniel Zhang, nous invitant à nous enfermer une semaine en Chine pour parler de l'avenir de l'alimentation. L'Université de Harvard écrit un cas de Camposol, cette entreprise rare et unique qui fait de l'agriculture dans le désert. Camposol a transformé le désert, planté des avocats là où ils ne poussaient pas, a apporté des myrtilles là où elles ne marchaient pas, et les a vendues directement à tous les grands supermarchés du monde alors que tout le monde disait que si vous êtes un producteur agricole, vous pouviez ne fais pas ça. Nous continuons à briser les mythes.

Dans l'agroalimentaire, il y a eu beaucoup de mouvements de fusions et acquisitions au niveau régional, rejoindront-ils cette vague ?

En termes de fusions et acquisitions, nous avons déjà suffisamment d'échelle pour faire des acquisitions importantes qui ajoutent rapidement de la valeur à l'entreprise. Nous avons les moyens de pouvoir accéder à la bourse et de nous démultiplier dans une transaction d'achat sans aucun problème, et nous avons la possibilité de pouvoir réaliser une transaction importante qui pourrait impacter l'entreprise, tant au niveau de la distribution qu'au niveau agricole. Nous pensons qu'il va y avoir beaucoup de consolidation dans l'industrie, surtout avec cette crise où il n'y a pas d'engrais, le transport a doublé de prix et les marchés sont complexes, je pense qu'il va y avoir plusieurs entreprises qui vont vont probablement avoir des difficultés et que nous allons pouvoir les approcher et leur proposer une transaction intéressante.

Et quels projets avez-vous concernant le Chili ?

Nous avons nos hectares de cerises, c'était notre première étape pour comprendre le fonctionnement de l'entreprise au Chili. Nous sommes très contents de ce que nous avons fait. Cette année nos premiers kilos de cerises sortiront probablement. Nous avons toujours considéré le Chili non seulement comme une importante source d'approvisionnement, mais aussi comme un marché intéressant.

Nous n'avons pas l'intention d'ajouter plus de volume de cerises là où il y en a déjà, mais plutôt d'apprendre du commerce des cerises, car nous pensons que nous pouvons développer l'activité au Pérou. Nous apprenons à notre manière au Chili, avec les bons joueurs cerises qu'ils ont et avec la bonne qualité technique là-bas, pour voir si nous pouvons reproduire quelque chose ici.

Comment voyez-vous le secteur dans les années à venir ?

Plus grand et je pense qu'il va y avoir beaucoup de consolidation. Je vois l'industrie gérer son destin en termes de logistique, je crois que les modèles de gestion de la banane qui existaient en son temps, qui avaient leurs propres navires, reviendront. La consolidation qui va avoir lieu va ouvrir un espace pour que de nombreuses grandes entreprises pensent de cette façon. Comment puis-je m'associer à une autre entreprise ou comment puis-je, avec l'échelle que j'ai, entrer dans cette entreprise ? Plus d'intégration verticale, je pense que cette incertitude globale et ces changements constants vont donner envie à de nombreuses entreprises de contrôler beaucoup plus leur destin et d'avoir plus de contrôle sur les choses qui peuvent vraiment impacter le business.

Je vois l'Amérique du Sud comme le garde-manger des produits frais de la planète, son rôle va être de fournir des produits frais à tous les grands marchés du Nord dans le monde. Et je vois une entreprise agricole générer des emplois et partager une grande partie de cette valeur qu'elle génère avec le travailleur. L'agriculture est l'une des activités qui partage le plus de valeur avec le travailleur, plusieurs fois 30%, 40% de la valeur du produit est du travail et dans la mesure où une plus grande et meilleure valeur marchande peut être capturée, elle est partagée.